说说离职员工的期权

昨天被一个知乎帖子刷屏，简单地说是一家公司取消了离职员工已经确权的期权，细节可以看原文，就不详述了：注册在开曼的公司，其期权究竟能不能买？ - 职人社 - 知乎专栏。因为我们也遇到过怎样处理离职同事的期权的问题，另外看到评论里有很多错误的信息，所以在这里说一说。

一个持有创业公司期权的人行权购买股份可能有两方面的含义（原文说的是美元架构的公司，所以以此为例）：

1. 成为注册在开曼的公司的法律上的登记在案的股东。这确实至少存在几个问题：

   • 按照中国现行的规定，返程投资需要通过外管局审批。如果按照规定执行，每个人都要聘请律师和代理在境外成立持股公司用来持有上述开曼公司的股份，并提交资料给外管局审批。这个过程本身会造成对个人来说不小的开支，如果审批没通过，或者公司最终没有好的退出，钱就白花了。另外境外的公司每年也有一定的维护费用。这本身是个门槛，如果公司在早期，不确定性太大，期权数量又不是很多，可能很多人也就放弃了。
   • 按照我了解的情况，拟持有股份不多的员工去走这个流程在外管局审批通过的可能性很小。原因我也不清楚，不过如果每个公司的每个员工都去外管局提交申请，应该处理不过来吧。
   • 准备在美国上市的公司要考虑 SEC 的规定。SEC 规定未上市公司的股东数不能超过 500，因为如果股东数太多实际就和上市公司差不多了，SEC 就要强制它上市以更高的标准进行信息披露并接受监管。另外即使不考虑法律法规，如果一个未上市的公司股东数量太多也没法管理。
2. 第一点说了那么多，是为了把原文里提到的法律法规的问题说清楚，「但是」来了。持有创业公司股份的另外一方面意义是在将来股份具有流动性的时候（发生并购或上市），能够获得对应的收益。这是拿期权的员工所关注的意义。

我在原文的评论里说，这就是公司的决策问题，法律法规并不扮演主要角色，因为第一点和第二点并不是挂钩的。类似问题并不仅限于 VIE 架构的互联网公司。中国的很多境内传统企业也会在内部分配股份，用来作为分红和未来流动性分配的依据以激励员工。因为法律和管理上的原因，往往采取由少量创始人代持的方式，而不是在工商局登记成为正式股东。这些股份的意义和在各种情况下的处理方式主要还是取决于公司。

对于 VIE 架构的公司来说，如果董事会想减少股份稀释，要把离职员工的所有期权取消，那么第一点里说的法律法规就可以成为依据；如果董事会觉得离职员工应该得到已确权的期权所代表的未来收益，那么就有办法即能遵守第一点里说的法律法规，又能给员工回报。政府并不会规定当一家公司上市或出售的时候，它不能给已经离职的员工奖励，只要他依法纳税就可以了。所谓 VIE 架构，不就是因为互联网公司想要在中国从事对外资有限制的业务，而同时又需要接受美元投资而进行的创新吗。只是创新往往只发生在有需求的时候。

虽然上述的文章发出来之后一片声讨之声，但文中这个公司的处理方式并不是孤立的，有很多（不确定是不是大多数）公司采用的是同样的方式。其他愿意让离职员工行权的公司，可能大多是采用了类似于签代持协议的方式。从是否合法的角度来说，董事会怎么规定都是可以的，但是这是个很重要的问题，值得每个创始人仔细思考。

LeanCloud 第一次遇到有已确权期权的员工离职的时候，虽然当事同事的态度是「太麻烦就算了」，我们还是花了不少时间考虑如何在现有法律框架和公司管理的限制下妥善解决这个问题。后来我们花了三千多美元律师费请律师修订期权激励计划以及相应的董事会决议和文件，把这种情况的处理方式明确下来，确保离职员工可以享受到已确权期权的未来收益。并且我们延长了这位已离职同事的期权过期时间，以便他可以在董事会批准修订文件后再行权。我们希望保证期权对每个同事的现实意义。在我们的薪酬体系中，允许入职一段时间之内的同事选择永久性地把月薪降低 10% 换取期权增加 20%，并且有很大比例的同事做了这个选择，所以确保期权的价值尤为重要。在这个问题上的决策影响到的不只是离职员工。

甚至可以说这个问题上的决策影响到的不只是一家公司。在中国经常有创业公司的创始人抱怨说人才都被 BAT 抢了，创业公司又没有财力和大公司竞争。其实创业公司的期权不就是和大公司竞争吸引人才的最重要的武器吗？一方面大家都在抱怨遇到的候选人都忽略了期权的价值，另一方面很多公司又在用实际行动降低期权的价值，以至于很多求职者开始厌恶「创业公司」这个词，以至于其他公司要付出额外的努力来建立员工和求职者对期权的认可。

创业者们都喜欢说要改变世界，那么就从改变自己所处的这个小圈子开始吧。

很多人都看过 Ben Horowitz 的 The Hard Thing About Hard Things（创业维艰）。其中有一节的标题是「Being a good company is an end in itself.」（做一家好公司本身就是目标）。结尾时他说到从 Bill Campbell 身上学到的最打动他的东西：

He was about building good companies. If you do nothing else, be like Bill and build a good company.

一家公司的产品是否会成功是各种因素合力作用的结果，有很多外因不受创始人控制。但创始人可以把握的是要不要做一家好公司，如何对待员工、投资人和用户。一家好公司不一定会是一家成功的公司，但它本身应该是一个目标，因为他是一个创始人最直接和最重要的产品。